M&A và tham vọng của ông chủ Sunhouse

M&A để phình to

Cuối năm 2011, ông Phú đã mua lại Công ty Cổ phần Hàng hải Sài Gòn (Mã SHC) - một công ty con thuộc Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam (Vinalines). Việc làm này đã thu hút sự quan tâm của giới kinh doanh bởi lúc đó SHC đang bên bờ vực phá sản. Giá mua gấp 3 lần thị giá của SHC nhưng ông chủ Sunhouse có lý lẽ riêng.

“SHC chuyên về dịch vụ logistics, vận tải... những ngành sẽ hỗ trợ tốt cho Sunhouse trong việc hoàn thiện bộ máy lưu thông hàng hóa từ cảng biển về kho và từ kho tới các điểm phân phối. Cơ sở hạ tầng sẵn có của SHC như hệ thống cảng, văn phòng, đầu kéo, container, xà lan sông cũng còn khá tốt để Sunhouse có thể tận dụng”, ông cho biết.

Theo ông, các năm 2007- 2008, SHC đã có một quyết định đầu tư không hợp lý. Họ rót tiền vào việc mua một con tàu có giá lên tới 6 triệu USD, sửa sang lại thành 8 triệu USD - cao hơn vốn chủ sở hữu (trên 40 tỉ đồng). Chỉ một năm sau đó, giá thuê tàu biển đã giảm mạnh từ 10.000 USD/ngày xuống còn 3.000 USD/ngày khiến SHC thua lỗ hàng chục ngàn USD mỗi tháng. Công ty lúc đó coi như phá sản nên bị định giá thấp.

Sau khi mua lại SHC, ông Phú đã xử lý các khoản nợ xấu của SHC, cơ cấu lại hoạt động của doanh nghiệp này và giao cho cô em gái út quản lý. “Cuối năm 2011, SHC vẫn lỗ 60 tỉ đồng. Dự kiến năm nay SHC cho lợi nhuận khoảng 4-5 tỉ đồng”, ông Phú bật mí.

SHC không phải là trường hợp duy nhất ông Phú mua lại khi đang khó khăn. Đầu tháng 9.2013, ông đã chi khoảng 7,7 tỉ đồng để mua hơn 2,6 triệu cổ phiếu của Công ty Cổ phần Quốc tế Sơn Hà (SHI), với giá 3.400 đồng/cổ phiếu, trở thành cổ đông của SHI.

Theo ông, kết quả kinh doanh của SHI không tốt là do đầu tư dàn trải, cả vào những lĩnh vực không phải thế mạnh, nên kết quả kinh doanh bị ảnh hưởng, giá cổ phiếu bị định giá thấp hơn giá trị thực. “Tuy nhiên, Sơn Hà là một công ty có tiềm lực về tài chính, công nghệ và con người, có nền tảng phát triển bền vững. Họ cũng sản xuất các mặt hàng gia dụng nên có thể hỗ trợ cho Sunhouse”, ông cho biết.

Những thương vụ M&A liên tiếp của ông cho thấy dường như ông chủ Sunhouse đang muốn hiện thực hóa giấc mơ sánh ngang tầm với các doanh nghiệp đầu ngành như Vinamilk, Masan, Kinh Đô… như ông từng khẳng định.

“Hiện tại doanh thu của chúng tôi vào khoảng 1.800 tỉ đồng/năm, Kinh Đô nằm ở mức khoảng 4.000 tỉ đồng. Với tốc độ tăng trưởng trung bình từ 30-35% như hiện tại thì chẳng mấy chốc chúng tôi sẽ sánh ngang với họ về mặt doanh thu. Câu nói đó là mục tiêu và động lực mà chúng tôi đang nỗ lực mỗi ngày để nhắm đến. Tôi không phát biểu suông”, ông Phú nói.

Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Sunhouse Nguyễn Xuân Phú

Theo ông, để đưa doanh nghiệp nhanh chóng phình to, cách nhanh nhất là M&A. Và năm nay được coi là năm để ông tiếp tục đẩy mạnh hoạt động này. Hiện nay, ông đã đàm phán với một công ty nhựa của nước ngoài hoạt động tại Việt Nam. Theo dự kiến, đến cuối năm ông sẽ hoàn tất thương vụ này.

Trước câu hỏi về bài toán sở hữu, ông trả lời: “Chúng tôi vẫn đang dư tiền mặt và chưa phải vay một đồng ngân hàng nào nên hoạt động M&A sẽ không ảnh hưởng gì đến cơ cấu sở hữu hiện tại”.

Từ gia đình đến đại chúng

Sunhouse đang hoạt động theo mô hình công ty mẹ - con với 1 công ty mẹ và 6 công ty con hoạt động trong các lĩnh vực thực phẩm – bánh kẹo, hàng gia dụng, logistics. Ngoài công ty mẹ do ông Phú quản lý, các công ty còn lại đều do anh em ruột và người thân tín của ông điều hành. 70-80% cổ phần Tập đoàn Sunhouse do anh em gia đình ông nắm. Hiện tại, tất cả các công ty con vẫn vận hành tốt dưới sự chỉ huy của ông. Ông cho biết mình rất yên tâm với mô hình công ty gia đình này.

Tuy nhiên, ông đã nghĩ đến ngày phải nhường ngôi cho thế hệ kế tiếp nhưng sợ không tìm được người phù hợp. Vì thế ông chủ Sunhouse đã chuẩn bị ngay từ bây giờ. Việc mua lại SHC, một công ty niêm yết, là bước khởi đầu cho sự chuẩn bị của ông. Bên cạnh việc tận dụng chuỗi giá trị sẵn có của SHC, còn có một lý do khác được ông đưa ra: ông muốn hoạt động thử nghiệm mô hình công ty đại chúng, tạo bước đệm để Sunhouse lên sàn sau này.

Sunhouse là một công ty thương mại, chuyên nhập và phân phối thiết bị điện, cáp điện, đồ gia dụng và thực phẩm, bánh kẹo, được ông Phú sáng lập năm 2000.

Khởi nghiệp khá thuận lợi với mảng thương mại - nhập khẩu trong giai đoạn 2000 - 2004, lúc thị trường Việt Nam mở cửa đã giúp Sunhouse luôn đạt mức tăng trưởng cao. Giai đoạn khó khăn bắt đầu khi Việt Nam chuẩn bị gia nhập WTO, thị trường phát triển nóng, giá nguyên vật liệu tăng cao, nhập khẩu hàng hóa từ Hàn Quốc gặp nhiều khó khăn do đồng won tăng giá.

Nhận thấy sản xuất nội địa sẽ giảm được một khoản chi phí đầu vào lớn, năm 2003, ông Phú mời đối tác bên Hàn Quốc, có 50 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực hàng gia dụng, cùng liên doanh đầu tư sản xuất với tỉ lệ góp vốn 7-3. Giữa năm 2004, nhà máy tại Việt Nam ra mắt sản phẩm đầu tiên là bộ nồi inox và chảo chống dính mang thương hiệu Sunhouse. Tuy nhiên, thời kỳ đầu, Công ty lỗ nặng. Cuộc họp tái cấu trúc công ty nhanh chóng được triệu tập. Để cạnh tranh với các đối thủ đã có thương hiệu, ông Phú quyết định phải lập lại bộ máy kinh doanh và tăng cường đầu tư sâu sản xuất nguyên vật liệu và linh kiện.

Thành công bước đầu, ông Phú lấy lãi thu được quay lại tái đầu tư, mở rộng quy mô. Từ nhà máy 12.000 m2 với 60 lao động, đến nay nhà máy của Sunhouse có quy mô 22.000 m2, nhân sự 800 người, 100 điểm phân phối và 13.000 đại lý đưa Sunhouse nằm trong top 3 doanh nghiệp hàng gia dụng với 25% thị phần. Công ty đang cố gắng đẩy mạnh nâng thị phần lên 50% trong vòng 3-5 năm tới, mặc dù đang phải chịu sự cạnh tranh khá khốc liệt từ hàng giá rẻ của Trung Quốc và hàng nhái, hàng giả. Tuy nhiên Sunhouse đã đánh bại đối thủ Trung Quốc ngay tại sân nhà ở dòng sản phẩm chảo chống dính, với hơn 60% thị phần.

Ngay từ khi thành lập, sản phẩm của Sunhouse chủ yếu nhắm vào phân khúc khách hàng trung và cao cấp với việc chăm chút cả thị trường nội địa và xuất khẩu. Hiện Sunhouse đã xuất hàng sang nhiều thị trường khác như Trung Đông (Irac, Iran, Arập Xeut…), Đông Nam Á với tỉ trọng xuất khẩu đạt 10%.

Phân khúc thấp cũng đang được Sunhouse chú trọng đầu tư. “Chuyến công tác Sài Gòn lần này của tôi cũng nhằm mục đích chính là nghiên cứu thị trường phía Nam. Tôi đi các tỉnh miền Tây và thấy rằng, người dân ở đây sống khá đơn giản, họ ít đầu tư cho nhà cửa và việc trang trí nội thất cũng như đồ dùng trong nhà. Điều này rất khác với người miền Bắc. Chính vì thế, để thâm nhập được vào thị trường đầy tiềm năng này, chúng tôi buộc phải cải tiến mẫu mã và giá thành”.